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    大型央企并購后業務整合和組織優化方案

    客戶簡介

    客戶成立于2012年,是中國電科與上海市人民政府戰略合作框架協議引領下,創新驅動、轉型發展的產業發展與資源整合平臺。注冊資本為20億元人民幣,注冊地為上海市??蛻粢劳兄袊娍菩袠I和上海區域資源,打造中國軟件與信息服務領域行業龍頭,2025年成為千億級的軟件與信息服務集團企業。

     

     

    關鍵詞

     


        熱點名詞:國企改革


        行業名詞:電子產品、基礎設施


        職能名詞:集團管控、組織變革

     

     

    咨詢需求

     


      客戶是中國電子科技集團下屬的信息化服務二級公司,在中國電科與上海市人民政府戰略合作框架協議引領下,希望將客戶打造成為創新驅動、轉型發展的產業發展與資源整合平臺。


    在成立的短短2年間,客戶迅速通過并購擴張了自身的規模,并豐滿了業務結構,打造出基礎軟硬件產品、行業應用解決方案、系統集成、數據應用與運營運營服務的四大業務板塊,同時不斷積極開拓新興網絡業務。

     

    但隨著業務不斷拓展,客戶下屬實體快速增加,管理層級不斷加深。目前內部業務模塊分散,尚未形成具有優勢的核心業務,同時客戶總部各個管理條線對下屬機構的管理部門對接困難。

     

    方案設計

     


        核心判斷


    1.    常規的管控模式中,從集權的深淺分為財務管控、戰略管控和運營管控三種基本管控模式。但是在實際運營中,管控是動態的,單一的管控模式僅僅存在于企業發展的某一個時間段,對于客戶這樣的集團,在子公司有多種控股比例,子公司在集團公司戰略中的定位不同,總部對不同業務板塊的管理能力有高有低等情況下,需要采取混合型管控模式。


    2.    客戶業務群規劃與目前旗下各子公司業務現狀尚不完全匹配,但具有非常大的協同和融合空間


    3.    客戶作為一個成立不到兩年的集團公司,組織架構扁平化明顯,職能較為簡單


    4.    客戶旗下并購的重點子公司經過二十多年的發展已經形成了完善的職能和較為復雜的結構


    5.    客戶是市場化運作,在市場選擇、決策機制、激勵方式等方面具有較強的靈活性


    6.    客戶旗下并購的重點子公司有著十分明顯的國企特征,行政色彩濃厚,但積累了較為雄厚的技術基礎、客戶資源與項目資質等資源,如果打開制度空間,業務前景較為明朗


        整體管控方案


    睿信咨詢建議客戶采取以戰略控制為主管控模式,來降低直接承載企業的未來戰略蘊藏著潛在的管理風險,同時提升行政模塊職能管理能力。


    睿信咨詢建議客戶的管控能力建設的路徑上分三步走,首先完善治理結構,明確客戶與子公司治理層的責任和權利,實現協調運轉的法人治理結構;其次明晰客戶主要管理條線的權責,清晰客戶的核心管控模塊;其后不斷發揮客戶頂層資源配置的優勢,加強集團內外業務協同,同時強化項目策劃、篩選評估、過程管理、技術評估、整合服務、風險管理等核心,最終形成具有客戶特色的集團管控模式。
     


        戰略起點分析和標桿借鑒


    睿信咨詢借鑒具有明顯國資背景、多業務體系集團的管控模式。

     



     

    成果展示

     


    1、根據客戶戰略目標及下屬企業業務模式確定客戶管控目標及最終模式


    2、根據客戶管控目標及組織現狀設計了組織架構、核心部門職責及主要的管控流程


    3、基于客戶下屬子公司歷史的業績和未來在集團中的定位制定下屬子公司的核心業績指標體系及考核辦法。


    核心成果匯總:


    《客戶集團化管理體系設計報告》(PPT)


    《客戶集團化管理權責體系》(PPT)


    《客戶集團化管控制度與流程匯編》(PPT)


    《子公司業績及評價考核辦法》(PPT)
     

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